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Du chou-fleur aux licornes : Cinq leçons des cinq années d’existence d’une startup

Le mois de juillet marque le cinquième anniversaire de Digital Frontiers Institute. Notre mission reste la même : développer le capital humain dans les pays à revenu faible et intermédiaire dans des secteurs en ligne avec les objectifs de développement durable. Mais bien que nous nous nous soyons lancés dans la finance inclusive pour tous, nous avons élargi notre champ d’action une fois que notre modèle avait fait ses preuves. Au cours de ces années, nous avons élaboré et lancé des cours et dispensé des centaines de milliers d’heures de formations à des milliers d’étudiants issus d’au moins 1.500 organisations dans 150 pays.

Nous avons atteint tous nos objectifs, à la grande satisfaction de nos donateurs et de nos partenaires, et nous avons connu de grands moments de joie. Plus important encore, nous avons observé le travail studieux de nos étudiants et leurs réalisations, ce qui nous fait éprouver un véritable sentiment d’accomplissement à l’idée de savoir que nous avons joué un rôle dans leur réussite.

Nous avons récemment annoncé une décision historique qui, nous l’espérons, permettra de renforcer cet impact : Digital Frontiers Institute (DFI) fusionne avec la Gateway Academy du CGAP pour former une nouvelle entité plus forte et plus raffinée à la frontière du renforcement des capacités. Nous avons des business models différents mais complémentaires. Ensemble, nous aurons une plus grande portée et une offre plus riche à un moindre coût, ce qui rendra l’entreprise plus efficace et plus performante. En tant que l’un des trois fondateurs et Directeur Général, j’ai été chargé de mettre en place les bases opérationelles de DFI et de travailler avec notre équipe et nos partenaires à la réalisation de notre mission. Au cours de ces années, j’ai appris beaucoup de choses sur la gestion d’une entreprise sociale. Voici cinq leçons que j’aimerais partager avec vous – j’espère qu’elles vous seront utiles dans votre propre travail.

 

SI LE CHOU-FLEUR PEUT DEVENIR UNE PIZZA ALORS VOUS POUVEZ DEVENIR PLUS

Saviez-vous que certaines personnes soucieuses de contrôler leur consommation en glucides remplacent la croûte de pizza traditionnelle à base de farine de blé par une croûte de chou-fleur ? Etonnant, n’est-ce-pas ? Mais le chou-fleur qui remplace la pizza, c’est précisément ce qu’a fait DFI.

C’est l’un des principes fondamentaux qui sous-tendent notre mission, et qui peut motiver n’importe quelle entreprise ou organisation : Nous serons plus que ce que nous sommes aujourd’hui.

Nous avons vu grand en fondant Digital Frontiers. Le “s” qui apparait dans notre dénomination représente la pluralité des frontières de l’impact social que nous recherchons. Nous ne nous arrêterons pas à une seule ; nous continuerons à trouver de nouveaux domaines pour renforcer les capacités et de nouvelles façons d’avoir plus d’impact.

Nous avons commencé modestement, en nous concentrant sur la finance inclusive et sur un seul cours. Mais nous avons connu une croissance rapide en passant à de nombreux cours et pays, puis à de multiples programmes. Nous avons maintenant de grands projets pour répéter notre histoire d’impact dans les domaines qui nous tiennent le plus à cœur : le renforcement des capacités humaines dans le domaine des soins de santé en soutenant la création officielle d’une nouvelle profession de spécialistes de santé digitale ; l’accompagnement du changement systémique au sein des organisations en formant et en soutenant des centaines de « champions de l’égalité des sexes » ; et la création d’emplois durables et d’opportunités économiques en donnant des moyens d’action aux jeunes entrepreneurs exclus.

Ce sont là des défis assez ambitieux, mais le secteur de l’impact social consiste à relever de grands défis pour faire une grande différence dans la vie des gens. Et nous savons que les entreprises et les organisations du secteur peuvent également maximiser leur impact, si elles “pensent grand, commencent petit et se développent rapidement“.

 

EMBAUCHER DES LICORNES  ET DIRE NON AUX ORGANIGRAMMES

Après cinq années d’existence, nous n’avons toujours pas d’organigramme. Les donateurs, les consultants en ressources humaines et même mon conseil d’administration m’ont demandé à plusieurs reprises de produire un organigramme, mais c’est un véritable challenge à relever dans une entreprise comme la nôtre. Bien sûr, nous avons des gens qui rendent compte à d’autres personnes, mais c’est plus une question d’efficacité administrative que de hiérarchie.

Nous avons tous deux rôles au sein de DFI, l’un pour lequel nous avons été engagés et l’autre qui change en fonction des besoins de l’entreprise un instant T. Aujourd’hui, mon rôle dans l’entreprise dépend du projet ou de l’équipe avec laquelle je travaille : Je rends compte à la personne qui dirige l’équipe pour cette tâche spécifique. J’ai donc de nombreux patrons, et parfois (mais de plus en plus rarement) je suis aussi le patron. Si nous avions un organigramme, il ressemblerait davantage à un gribouillage qu’à une pyramide – des cercles concentriques d’équipes et d’activités imbriquées, chacune ayant sa propre hiérarchie. Alors #saynotoorgcharts – c’est le chaos, mais ça marche.

Ce chaos n’est pas planifié, c’est plutôt une conséquence involontaire de la personne que nous embauchons. Nous avons tendance à embaucher des licornes – des gens qui sont beaucoup plus polyvalents qu’ils ne le pensent et qui peuvent faire plus que ce que leur rôle officiel suggère. Nous les embauchons pour ce qu’elles peuvent faire d’autre, plutôt que pour savoir si elles peuvent accomplir les tâches spécifiques que nous leur demandons au départ. Encore une fois, cela n’a pas été planifié, cela vient juste du fait qu’il s’agissait d’une start-up légère qui exigeait que les membres de l’équipe portent plusieurs casquettes. Mais c’est maintenant devenu la norme – et c’est une pratique que je recommanderais à d’autres organisations à impact social. Les licornes, comme les choux-fleurs, peuvent jouer n’importe quel rôle.

 

LES VALEURS VIENNENT DE L’INTÉRIEUR – ELLES SE GAGNENT, ELLES NE S’APPRENNENT PAS

Les valeurs de notre entreprise n’ont  émergé qu’à la fin de la troisième année. Cela s’est fait par un exercice d’équipe qui nous a encouragés à réfléchir aux habitudes qui nous ont rendu plus productifs et notre entreprise plus robuste, et qui ont eu l’impact le plus important. Nous avons mené cet exercice à une époque où nous ne réussissions pas aussi bien que nous l’espérions en matière d’embauche, et où quelques membres de l’équipe moins motivés ne répondaient pas à nos attentes en termes de haute performance.

Nous avons dû nous demander : quelles sont les valeurs qui feraient que DFI fonctionnerait bien ? J’avais l’impression que j’allais exploser de joie en voyant que l’équipe était revenue avec des valeurs réelles qu’elle avait observées au sein de l’organisation, plutôt que de réimprimer le genre de valeurs génériques que l’on peut trouver sur un site web d’entreprise. Le fait d’éviter les déclarations de mission génériques et de présenter nos valeurs comme des traits de comportement réels nous a permis de vivre ces valeurs, tout en guidant nos efforts de recrutement de personnel.

L’exercice a permis de mettre en évidence plusieurs valeurs fondamentales : nous valorisons la diversité de nos compétences et encourageons les membres de notre équipe à mettre leurs compétences à profit en soutenant les autres qui ont besoin de ces compétences pour réussir. Nous encourageons la créativité en remettant en question le statu quo comme moyen de susciter l’innovation dans tout ce que nous faisons. Nous encourageons la croissance en acceptant le changement, en reconnaissant nos échecs et en tirant les leçons de ceux-ci. Nous encourageons la responsabilité en tenant nos promesses et en étant responsables des fonds caritatifs qui nous sont accordés en restant sobres et en étant obsédés par l’efficacité. Nous inspirons la confiance en ayant la passion et le dévouement nécessaires pour changer les choses et en ayant la conviction que nous avons la bonne équipe pour le faire. Et nous produisons un impact en facilitant des résultats qui font une véritable différence dans le monde.

Ce processus est important pour toute entreprise ou organisation axée sur l’impact : en exprimant ce que vous êtes, au lieu de ce que le reste du groupe dit que vous devriez être, votre équipe gagnera un ensemble de valeurs fondamentales qui sont une véritable articulation de votre culture. Si ces valeurs proviennent de votre équipe, elle les adoptera de manière authentique et s’efforcera de les appliquer avec diligence.

 

LES ZÈBRES SONT AUSSI DOUX QUE LES LICORNES

Dès le début, mes co-fondateurs David Porteous, Ignacio Mas et moi-même avons établi notre intention d’être une organisation à but non lucratif – mais aussi de ne pas dépendre uniquement du financement des donateurs. Pour nous, la durabilité signifiait que nous devions générer des revenus à partir de nos activités de manière à être au moins un partenaire égal aux bailleurs de fonds pour obtenir l’impact que nous espérions obtenir. Ce principe fondateur n’a pas changé.

Nous nous sommes fait une renommée d’entreprise de technologies éducatives dans l’environnement Fintech, améliorant l’inclusion financière en dotant les professionnels de la finance de compétences dont ils n’étaient pas sûrs d’avoir besoin. La plupart des gens ne se réveillent pas en voulant devenir des professionnels de la finance inclusive, et les employeurs ne voient pas automatiquement que le personnel a besoin de compétences spécialisées pour réussir dans le domaine de la finance inclusive. Nous avons donc travaillé non pas pour la réalisation de profits, mais pour générer des revenus, et nous avions un produit adapté au marché que nous pouvions voir, mais que nos clients ne pouvaient pas percevoir. Nous offrions une expérience de premier plan aux professionnels des marchés à revenu faible et intermédiaire à un coût supérieur à ce que le marché pouvait se permettre (nos bailleurs de fonds aidant à subventionner l’écart), mais nous savions qu’un coût inférieur n’aurait pas le même impact.

Comme toute jeune startup, nous avons atteint des sommets, notamment un million de dollars de revenu gagné au cours de notre première année commerciale complète. Nous avons également connu des creux, puisque nous avons vu nos revenus baisser jusqu’à 40 % l’année suivante – puis un autre sommet, puisque les revenus ont rebondi l’année suivante. Et maintenant, comme tout le monde, nous devons faire face aux creux imprévus de COVID-19.

Ces hauts et ces bas – et la friction constante entre le besoin de revenus et le besoin d’impact – ont conduit à des compromis des deux côtés. En cours de route, notre conseil d’administration nous a poussés à envisager ce que serait notre point d’atterrissage et ce que cela signifierait pour notre business model. Deviendrons-nous une entreprise à but lucratif et adapterions-nous notre produit pour mieux répondre aux besoins du marché ? Serions-nous plus dépendants des fonds des donateurs pour réduire les problèmes d’accessibilité financière, atteindre un plus grand nombre d’étudiants et avoir un plus grand impact ? Devrions-nous rapidement réduire les coûts pour nous adapter à ce que le marché peut se permettre, sachant que cela compromettrait la qualité de l’expérience éducative que nous offrons ?

Toutes ces questions nous ont amenés à définir qui nous sommes et à résister à ce que l’on attend de nous. Nous sommes pour des recettes afin de nous assurer que nous contribuons financièrement à nos missions. Mais nous sommes pour l’impact, pas pour le profit, et donc en tant qu’organisation, nous ne sommes ni l’un ni l’autre.

  • Nous savons que le marché a besoin de nos cours pour atteindre les objectifs de développement, mais le marché ne perçoit pas cela aussi clairement que nous ; nous sommes donc camouflés.
  • Nous avons besoin de partenaires dans le pays et de partenaires financiers ayant des missions similaires pour atteindre nos objectifs ; nous faisons donc partie d’un troupeau.
  • Nous sommes en concurrence pour obtenir les mêmes financements que les organisations ayant des missions similaires, donc nous buvons dans le même point d’eau et mangeons dans la même plaine herbeuse, et ces ressources sont rares.
  • Nous sommes une entreprise sociale – mais pour l’impact et non pour le rendement financier, et le monde a besoin d’un troupeau de ces ressources. Nous sommes un zèbre, pas une licorne. Aux autres organisations qui luttent pour équilibrer les besoins concurrents d’impact et de viabilité financière, je dis : “Nous sommes une entreprise sociale, mais pour l’impact, pas pour le rendement financier, et le monde a besoin d’un troupeau de ces ressources : Adoptez votre double nature. Il est possible, et souvent essentiel, de faire les deux.

 

NOUS SOMMES PLUS FORTS ENSEMBLE, SURTOUT LORSQUE LE CHANGEMENT EST PERPÉTUEL

Le “prototypage rapide” est une excellente façon de décrire les changements rapides et constants que nous avons observés au cours de ces cinq années – mais “le chaos organisé” serait le terme plus approprié (totalement planifié bien sûr).

Nous avons testé tous les business models possibles, les prix et les produits, les canaux de promotion et de vente, l’engagement et le modèle opérationnel – vous le savez, nous l’avons testé. Ce changement constant mais rapide a nécessité une incroyable résilience, en tant qu’organisation et en tant qu’équipe. Il a également exigé de la patience de la part de nos bailleurs de fonds et de nos partenaires.

Au cours de ces cinq années, j’ai appris que le fait d’être le Directeur Général fondateur ne signifiait pas que je devais tenir mes engagements par moi-même. Je n’avais pas besoin d’avoir toutes les réponses, mes idées n’avaient pas besoin d’être celles que nous mettions en œuvre, et je n’avais pas besoin de résoudre tous les problèmes à moi seul.

Mes cofondateurs ont ensemble fourni notre moteur créatif et notre solide raisonnement ; nos premiers conseillers, puis notre conseil d’administration, m’ont toujours soutenu ; nos bailleurs de fonds Omidyar – et plus tard Flourish, la Fondation MasterCard, la Fondation Bill et Melinda Gates et FSD Africa – m’ont mis au défi tout en étant des partenaires concrets de notre succès, en offrant un soutien qui allait bien au-delà du financement. Nos partenaires, Rockefeller Philanthropy Advisors, la Fletcher School de l’université Tufts et notre partenaire technologique fondateur, BOnline, ont tous joué leur rôle pour nous faire avancer. Il y en a eu beaucoup d’autres depuis, ainsi que notre remarquable équipe.

La force de ces véritables partenariats, qu’ils impliquent des cofondateurs, des membres de l’équipe, des bailleurs de fonds ou d’autres soutiens, est ce qui permet de renforcer la résilience d’une startup. J’encourage les dirigeants d’autres entreprises et organisations sociales à investir le temps nécessaire à la constitution d’une équipe solide, puis à accepter leur soutien pour relever les défis qui ne manqueront pas de se présenter à vous. Dans l’environnement en perpétuel changement auquel nous sommes tous confrontés, vous aurez besoin de toute l’aide possible, et il existe de nombreuses personnes et organisations qui sont prêtes à vous la fournir.

Alors que nous souhaitons un joyeux cinquième anniversaire à Digital Frontiers et que nous entrons dans notre prochain chapitre avec la Gateway Academy du CGAP, j’aimerais remercier tous ceux qui nous ont permis d’en arriver là. Ce fut un voyage incroyable jusqu’à présent, et il nous reste encore beaucoup à faire.

 

Ce billet a été publié à l’origine en anglais sur le site Next Billion. Merci à Maxime Lokossi pour la traduction. This post was originally published in English on Next Billion. Thank you to Maxime Lokossi for the translation.

 

Gavin Krugel
Gavin has been involved in the payments and financial services industry for over 20 years. He has managed large global development programs as a former manager of the Mobile Money for the Unbanked and Mobile Health programs at the GSMA and has held leadership and board positions in both large multinational organisations and start-ups. He holds an MBA from the Grenoble Graduate School of Business.

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